20120922_4949Depuis les débuts de la psychologie positive en 1998, les chercheurs s’intéressent non seulement aux individus mais aux équipes. Bien entendu, en psychologie positive, on ne s’intéressera pas aux problématiques des équipes mais plutôt à caractériser les équipes dont la performance est remarquable.

Ce billet propose des moyens concrets pour augmenter la performance d’une équipe en bonne santé dans un contexte d’agilité moderne.

Mais qu’est-ce qu’une équipe à haute performance?

  • C’est celle qui apporte en continue de la valeur ajoutée à ses clients.

Quelles sont les caractéristiques d’une telle équipe?

  • Scott Anthony Asalone[1] après treize ans d’études les caractérise ainsi :
  1. Un objectif défini : l’équipe à haute performance définit clairement sa vision, sa mission et ses objectifs, que tous les membres de l’équipe acceptent, partagent et comprennent.
  2. Une structure dynamique : l’équipe à haute performance crée de la souplesse en cernant les forces de chaque membre et en adaptant la structure de l’équipe à celles-ci, afin de réaliser les tâches nécessaires à la réussite d’un projet.
  3. Un climat de collaboration : tous les membres d’une équipe à haute performance peuvent proposer des idées et émettre des critiques constructives qui seront prises en compte afin d’améliorer la performance de l’équipe.
  4. Une évaluation continue : l’équipe à haute performance fait régulièrement appel à des évaluations continues, afin d’apporter un regard objectif ses points forts ses faiblesses. Les informations recueillies servent à apporter des corrections ou des améliorations.
  5. Une source de reconnaissance et de motivation forte : l’équipe à haute performance suscite la rétroaction et crée un environnement propice à l’engagement, afin que chacun assure une production de qualité.

Pour situer ces caractéristiques dans un environnement agile, nous allons utiliser l’approche de l’agilité moderne telle que proposée par Joshua Kerievsky.

Cette approche très flexible permet de récupérer plusieurs des apprentissages faits au cours des dernières années dans l’amélioration du fonctionnement des équipes en TI pour les appliquer à toutes sortes d’équipes.

Nous allons revoir les cinq caractéristiques d’Asalone sous le regard de l’agilité moderne résumée dans la figure suivante :

Modern AgileFigure 1: L’agilité moderne, ses dimensions

1. Un objectif défini

Avec une équipe sportive, l’objectif est facile à saisir. Pour une équipe en milieu professionnel c’est souvent moins bien défini. Ce qui compte le plus, c’est que tous les membres de l’équipe s’entendent vers la même vision. Cela permet à chaque membre de s’approprier le projet et de s’y identifier (Katzenbach et Smith, 2006).

La psychologie moderne est très claire sur ce qui motive les gens. Ce sont des facteurs intrinsèques et non pas des commandes externes. Cela s’applique, aussi, à l’équipe à haute performance. Elle doit trouver ce qui la motive comme équipe.

Pour l’agilité moderne, l’objectif d’une équipe est tout simple… Rendre notre client génial, extraordinaire lorsqu’on lui aura livré notre produit!

L’équipe performante fait très souvent partie d’une organisation. Il devient donc primordial que les objectifs intrinsèques de l’équipe soient alignés avec ceux de son organisation.

Le projet Aristote chez Google a obtenu la même conclusion sur l’importance des objectifs clairs et partagés par tous.[2]

2. Une structure dynamique

Affecter la bonne personne à la bonne tâche. Aucun rôle ne doit être statique, ce sont les tâches qui guident les assignations selon les compétences de chaque membre de l’équipe. Comme on regarde cet aspect avec la vision de la psychologie positive, on utilise les forces de chacun. Le travail collectif et la valorisation des qualités de chacun génère une expérience de flux[3] chez les membres de l’équipe (Walker, 2010). En agilité moderne, on identifie cette force par une livraison continue concentrée sur le flux.

Cette approche dynamique de distribution des tâches favorise aussi l’expérimentation et l’apprentissage rapide préconisés par l’agilité moderne. Cela permet à chacun de se valoriser personnellement tout en ayant un effet positif sur la performance de livraison de l’équipe.

L’équipe à haute performance favorise la déviance positive en encourageant l’autodétermination, l’auto efficacité, et le courage (Spreitzer et Sonenshein, 2003). Toutes les recherches en psychologie positive encouragent le développement des forces, le fait de sortir de sa zone de confort et la possibilité de se dégager de la norme.

3. Un climat de collaboration

La collaboration est une caractéristique essentielle mais il faut bien la doser. Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant décrivent très bien comment une surdose de collaboration peut miner la puissance d’un individu ou d’une équipe[4]. La sur-collaboration réduit le temps effectif de l’aidant appliqué à la tâche productive. La sur-collaboration peut aussi créer une situation de dépendance chez l’aidé. Il faut en être conscient et bien doser la collaboration dans l’équipe performante.

La collaboration crée des liens entre les individus et aide à les rendre extraordinaires. Elle permet d’apprendre rapidement et à se développer continuellement.

La création d’un environnement humain sécuritaire permettra aux individus de demander de l’aide à un autre membre de l’équipe sans avoir peur de se faire juger et, aussi, à un donneur d’aide de doser son niveau de collaboration pour respecter sa performance et celle de l’équipe.

Le projet Aristote de Google cité plus tôt arrive à la même conclusion. L’équipe performante crée un environnement sécuritaire pour que ses membres puissent s’exprimer et s’entraider sans peur du jugement. Voici un extrait du texte de ce projet cité en référence :

Within psychology, researchers sometimes colloquially refer to traits like ‘‘conversational turn-taking’’ and ‘‘average social sensitivity’’ as aspects of what’s known as psychological safety — a group culture that the Harvard Business School professor Amy Edmondson defines as a ‘‘shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking.’’ Psychological safety is ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up,’’ Edmondson wrote in a study published in 1999. ‘‘It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’

4. L’évaluation continue

L’équipe doit constamment s’auto évaluer pour viser l’amélioration continue. Ce principe de la psychologie positive s’harmonise parfaitement avec les fondements de l’agilité moderne. L’équipe à haute performance place la barre très haute lorsqu’elle décrit ses critères d’excellence. Lorsque l’équipe réalise des succès et les évalue, l’effet positif sur le moral est immédiat

La plupart des entreprises cherchent les points à améliorer et s’y concentrent. En psychologie positive, on recherche plutôt les forces, on désire les renforcer. Identifier les failles nuit au moral car ce sont les erreurs qui prennent la vedette.  L’équipe doit étudier consciencieusement ses réussites car c’est le succès qui mène au succès (Flaig et Stadler, 1994).

L’évaluation continue n’est pas nouvelle en agilité mais, trop souvent, elle se concentre sur les erreurs. L’équipe exceptionnelle peut s’améliorer en continu en se concentrant sur ce qu’elle fait de mieux et en le maximisant dans le cadre des processus en cours. Lorsque l’équipe n’atteint pas les résultats escomptés, si c’est une équipe de haute performance les échecs seront considérés comme des occasions d’apprendre, cela augmentera la cohésion de l’équipe lorsqu’elle cherchera les moyens pouvant corriger la situation.

5. Forte reconnaissance et forte motivation

L’équipe à haute performance travaille intensément et son carburant est la reconnaissance. Cette reconnaissance doit venir des individus formant l’équipe et de l’extérieur de l’équipe. La motivation est essentiellement intrinsèque à l’individu et à l’équipe et elle se développe dans un milieu sain. Cet environnement sain provient de l’organisation et il doit contenir de la reconnaissance. L’équipe a la responsabilité de bien le nourrir et de le faire grandir.

L’agilité moderne met le focus sur des individus extraordinaires et un climat sécuritaire où le respect et la reconnaissance sont réels. Ce sont ces ingrédients qui créent et font grandir l’équipe extraordinaire.

Conclusion

Dans ma carrière de gestionnaire, on m’a souvent demandé d’augmenter la performance des équipes. J’avais peu d’indices pour trouver la manière de faire. Maintenant, l’agilité moderne, la psychologie positive et des expériences concrètes comme le projet Aristote chez Google me donnent des outils pour aider l’équipe à mieux performer.

Michael Ouellet
Juin 2017

Références:

What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, par CHARLES DUHIGG, 25 février, 2016.
The New-York Times magazine

La psychologie positive et les équipes à haute performance, par Scott Anthony Asalone, dans Psychologie positive en environnement professionnel, édition de boeck, 2013

L’agilité moderne, Traduction autorisée de l’article “Modern Agile” de Joshua Kerievsky, 26 mars, 2016

Katzenbach, J. & Smith, D. (2006). The wisdom of teams. Creating the high performance organization. New York: HarperCollins.

Walker, C. J., (2010) Experiencing flow: Is doing it together better than doing it alone?. The Journal of Positive Psychology, 5(1), 3-11

Spreitzer, G. M. & Sonenshein, S. (2003) Positive deviance and extraordinary organizing. In K. Cameron, J. Dutton & R. Quinn (Eds), Positive organizational scholarship (p. 207-224). San Francisco : Berrett-Koelher.

Flaig, G. & Stadler, M. (1994) Success breeds success : The dynamics of the innovation process. Empirical Economics, 19(1), 55-68.

 

[1] Scott Anthony Asalone : http://www.asgmc.com

[2] What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, par CHARLES DUHIGG, 25 février, 2016.

The New-York Times magazine

[3] Le flux est le libre déplacement de la valeur entre une commande et une livraison

[4] Collaborative Overload, Harvard Business review, Numéro janvier et février 2016