Dans ce billet je vais décrire comment une grande transparence peut affecter la sécurité relationnelle des individus. Sommes-nous en présence de deux valeurs agiles qui s’opposent?

La transparence

La transparence peut être décrite avec ces trois piliers :

  1. L’ouverture
  2. Des communications efficaces
  3. L’imputabilité et la responsabilisation

L’ouverture veut dire qu’on ne se fait pas de secrets. On ne bloque pas l’information. Il faut avoir confiance en soi pour subir les effets de cette ouverture et accepter ce qu’on nous dit et confiance en la capacité de l’autre de recevoir l’information que l’on va partager. Toute l’information doit pouvoir être disponible et circuler librement.

Les communications efficaces se font dans un environnement sécure où l’on peut construire des relations de confiance avec un objectif gagnant/gagnant entre les individus qui communiquent.

L’imputabilité fait référence au fait que nous sommes tous responsable de nos actes et de nos paroles. Nous devons être responsable des conséquences de notre transparence. Je dis souvent : « J’aime donner l’heure juste en temps réel de manière politiquement correcte ». Il faut donc rapidement se dire les vraies choses mais pas n’importe comment.

Il faut donc ne pas se gêner pour rendre transparent tout ce qui compromettrait la sécurité relationnelle. Nous sommes tous responsables de créer un environnement où la communication constructive permet de progresser tous ensemble.

Pour être agile, la communication entre les personnes doit être efficace. La transparence permet de garnir le contenu de la communication alors que la sécurité relationnelle est le lubrifiant qui permet à l’information de bien circuler.

La sécurité relationnelle

On ne parle pas de sécurité informatique mais plutôt du sentiment de sécurité chez les individus lors de leurs relations avec les autres.

  • Il faut créer un climat de confiance où la transparence ne sera pas menaçante
  • Il faut agir immédiatement sur les problèmes de sécurité relationnelle, éviter la dette de sécurité relationnelle.

Mais comment agir comme coach agile?

Il faut créer un climat, une ambiance où pourront se développer des relations saines entre les individus. Il est de plus en plus accepté que nous ne pouvons pas limiter les interactions entre les individus à des relations strictement professionnelles. Chacun doit apporter au bureau un peu de sa vie personnelle.

Le bon dosage est important et le contenu l’est encore plus. Si le coach agile, lors de ses interactions informelles avec les autres membres de l’organisation ne fait pas de dénigrement ou n’apporte pas de propos négatifs. Il nourrira une culture de bienveillance qui profitera au sain climat de l’organisation.

Le coach agile peut, s’il en rencontre, décrire lors de rencontres individuelles des exemples de communication violente et comment elles devraient être corrigées. On ne devrait jamais aborder des exemples de communication violente ou donner des exemples qui créent de l’insécurité relationnelle en groupe car cela impliquerait de viser des individus dans le groupe.

Dans la deuxième partie de ce billet, je vais examiner deux exemples concrets qui nous permettront de mieux décrire la délicate relation entre la transparence et la sécurité relationnelle.

Un premier exemple

Dans mon travail de coach des entraîneurs d’un club sportif il m’est arrivé cette situation : Un parent de joueur communique son insatisfaction au sujet d’un entraîneur au président du club et lui demande d’agir.

Je rencontre le parent pour clarifier avec lui la situation et avoir un avis de première main. En même temps, je le sécurise en l’assurant que nous prenons soin de sa demande.

Je rencontre l’entraîneur pour clarifier le tout et on décide ensemble de la stratégie à employer pour solutionner le problème.

Il est clairement compris par tous que la stratégie d’escalader le problème au président n’est pas la meilleure manière d’agir dans un premier temps.

Cependant, le parent a besoin d’être sécurisé. Il a peur que son action directe avec l’entraîneur porte préjudice à son enfant.

Dans cette situation, j’ai organisé une rencontre entre l’entraîneur et le parent et j’ai agi comme facilitateur. Mon rôle de coach a été de créer un climat de confiance où tous pouvaient s’exprimer en toute transparence et en toute sécurité.

Je suis aussi intervenu après du président du club pour qu’il gère ce genre de situation de manière différente. Il serait souhaitable que lorsque c’est possible, il demande au parent qui a une plainte à formuler de s’adresser directement à l’entraîneur concerné. Il doit sécuriser les parents en leur mentionnant qu’un suivi rigoureux des pratiques est fait par le personnel cadre pour que les joueurs ne subissent jamais de préjudices de la part des entraîneurs.

J’ai, aussi, rencontré l’entraîneur en privé et je lui ai demandé d’ajouter à l’ordre du jour de sa prochaine réunion avec les parents un point où il soulignera qu’il comprend leur insécurité à intervenir directement avec lui mais que c’est tout de même la meilleure manière de gérer efficacement les situations où lui, les joueurs et l’entraîneur sont impliqués.

Donc, nous revenons au grand principe :

« Il est toujours préférable de parler avec la personne directement que de parler de la personne avec quelqu’un d’autre »

Voir cet article pour en apprendre plus: This Email From Elon Musk to Tesla Employees Describes What Great Communication Looks Like

Pour que cette transparence directe soit possible un milieu relationnel sécurisant doit être créé. C’est le rôle du coach des entraîneurs de créer ce milieu sécuritaire pour une transparence efficace.

Cet exemple s’applique très bien dans une organisation avec un coach agile, des travailleurs, des clients et une hiérarchie entourant tout ce beau monde.

Un deuxième exemple

Un ami qui est coach agile dans une grande organisation me racontait que quelques personnes lui avaient dit ceci : « Je ne peux pas me confier à toi car tu fréquentes beaucoup mon patron et ça peut revenir contre moi »

On se retrouve donc avec un climat d’opacité créé par de l’insécurité. Comment remédier à cette situation?

Il faut influencer le climat de confiance en se comportant comme un modèle.

  1. Il faut éviter de nommer des personnes lorsqu’on souligne des améliorations possibles dans un groupe. Par exemple : Julie m’a rapporté qu’il est difficile de pousser son code régulièrement car le harnais de tests a été fragilisé par Pierre. Je pourrais demander, lors d’une rencontre s’il est facile de pousser son code, sans plus de détails.
    1. On peut ne rien me dire…
      1. Alors, le problème n’est pas assez grave pour qu’on s’en occupe ou bien,
      2. L’ambiance relationnelle est trop fermée pour qu’on aborde les problèmes.
    2. On peut me répondre : « Non, ce n’est vraiment pas facile de pousser son code ».
      1. Voilà, la porte est ouverte! Je peux enchaîner : « Ok, trouvons les mécanismes qui font défaut et ensemble corrigeons-les »
    3. À la réponse : « C’est Pierre qui a foutu le bordel dans le harnais de tests ».
      1. Je peux répondre : « Voyons maintenant comment on pourrait s’équiper pour que personne dans notre équipe ne puisse créer de l’instabilité dans le harnais de tests.
      2. À la limite… Je pourrais remercier Pierre de nous avoir ouvert les yeux sur cette lacune.
  • Le coupable n’est plus Pierre mais un membre de l’équipe et c’est à toute l’équipe que revient la responsabilité de régler le problème.
  1. Je n’irai pas intervenir directement avec Pierre. Il le sait déjà qu’il est responsable et l’action du groupe sur les mécanismes devraient le sensibiliser sur les correctifs qu’il doit appliquer le cas échéant.
  1. Lorsque je fais le bilan de la progression de l’équipe ou des équipes avec la direction, j’évite de personnaliser mes commentaires. Viser des individus ne peux que créer de la confusion. Je ne suis pas là pour faire l’évaluation de la performance des individus mais bien pour améliorer la capacité d’une équipe à s’améliorer par elle-même. De plus, on ne peut prendre le risque qu’un gestionnaire retourne voir la personne concernée et l’informe que j’ai livré de l’information à son sujet.
  2. Lorsque je discute avec l’équipe de manière informelle, j’évite de personnaliser mes commentaires. Je peux être transparent, vrai, sans toutefois impliquer directement des individus

Cette approche créera doucement la confiance, la sécurité que je ne suis pas un danger pour les individus. Je suis transparent mais je parle des équipes, des processus, des outils et non pas des individus.

Donc, à la phrase :

« Je ne peux pas me confier à toi car tu fréquentes beaucoup mon patron et ça peut revenir contre moi ».

Le coach agile qui est un modèle pourrait répondre :

« Oui, j’ai une belle complicité avec ton patron, ça fait partie de mon rôle. Je ne discute jamais d’individus, car ma priorité c’est l’équipe et sa capacité à se prendre en main par elle-même ».

Conclusion

Bien sûr, les exemples que je viens de décrire dépendent de la culture de l’organisation et de la maturité des individus et des équipes mais, je crois qu’ils décrivent bien comment on peut agir dans ces situations.

C’est un sujet délicat et garni de plusieurs subtilités. La culture, la maturité des organisations; la maturité des individus et des équipes; votre maturité comme coach agile sont tous des ingrédients qui rendent l’interrelation entre la transparence et la sécurité relationnelle de plus en plus complexe.

Il ne faut cependant pas négliger ces aspects. Il faut s’outiller pour bien les gérer.

Si vous avez des commentaires, n’hésitez pas à m’en faire part car ce texte se veut agile; soit en constante recherche d’amélioration.