Sécurité et Agilité

Dans ce billet je vais décrire comment la sécurité est un prérequis essentiel à l’agilité.

La sécurité, c’est quoi?

Votre environnement de travail est-il sécuritaire? Vous y sentez-vous en sécurité?

On parle ici de sécurité psychologique. L’agilité moderne qui est apparue dernièrement grâce aux travaux de Joshua Kerievsky décrit bien ce prérequis en agilité :

« La sécurité est à la fois un besoin fondamental chez l’humain et une clé pour libérer la haute performance. La sécurité est un prérequis avant d’entreprendre toute tâche qui comporte des dangers. Nous protégeons le temps, l’information, la réputation, l’argent, la santé et les relations personnelles. Nous nous efforçons de rendre nos collaborations, produits et services résilients et sûrs »

Cela semble trop évident! Allons plus loin. Au travail, il arrive souvent qu’on nous demande d’être professionnellement parfait. On doit performer, tout savoir, ne pas faire d’erreurs et être en contrôle.

Certains se donnent une telle mission, Ils tentent d’être en contrôle, de tout savoir, d’être parfait et performants en tout temps. Leur organisation leur paie un bon salaire donc elle s’attend à un bon retour sur l’investissement!

C’est faux et pas du tout réaliste, revenons sur terre! Aucun être humain n’arrive à être aussi parfait en tout temps. Mission impossible!

Le droit à l’erreur

Un environnement de travail sécuritaire est un endroit où les travailleurs peuvent se développer et apprendre. Pour apprendre, il faut faire des erreurs de temps en temps. Se tromper n’est pas opposé au succès. En fait, il en fait partie. Les personnes qui ont du succès sont ceux qui réussissent à apprendre de leurs erreurs.

Voyons un bel exemple : L’équipe sportive, lors d’un match, commet des erreurs. Chaque joueur, commet des erreurs. L’entraîneur ou l’arbitre ne dit jamais : « Bon, c’est terminé, vous avez commis une erreur ». On apprend, on se corrige sur les erreurs comme sur les bons coups. Ça prend des erreurs pour progresser.

Par exemple, plusieurs produits n’existeraient pas si quelqu’un n’avait pas commis une erreur. La pénicilline a été découverte suite à l’erreur d’un assistant. Voir : La découverte accidentelle

De nombreux produits ont été trouvés par une personne qui cherchait autre chose. Un échec est une occasion incroyable d’apprendre et de découvrir autre chose. Comme gestionnaires et collègues nous ne devrions jamais nous offusquer devant une erreur.

Nous sommes le fruits d’erreurs. L’évolution du vivant le démontre très bien. Savez-vous qu’un enfant tombe environ 2,000 fois avant d’apprendre à marcher ? Vous voyez-vous le punir pour cela ?

À lire sur le droit à l’erreur : Tour du monde des entreprises qui valorisent les erreurs

C’est le blâme qui détruit

En fait, ce n’est pas l’erreur qui insécurise, c’est plutôt le blâme qui risque d’y être associé. Revenons à notre exemple en sport : Si l’entraîneur démolit un joueur qui a fait une erreur. Les dommages sur la confiance du joueur et de l’équipe seront significatifs. Certains répondront que des erreurs peuvent coûter des milliers de dollars. Si on réussit à les voir comme un investissement, l’ambiance de travail sera soudainement différente.

Le reproche n’affecte pas seulement la personne qui le subit mais, aussi, tous ceux qui en prennent connaissance. Une culture de méfiance et de blâme n’encourage pas l’initiative et la transparence.

La reddition de compte

Dans plusieurs milieux de travail, la reddition de compte prend une ampleur démesurée. Les niveaux hiérarchiques plus élevés veulent surveiller le travail des équipes et les équipes doivent rendre des comptes régulièrement. Si les gestionnaires faisaient confiance en leurs équipes pour livrer de la qualité et surtout d’apprendre de leurs erreurs par eux même, l’organisation serait plus efficiente.

Il faut nuancer reddition de compte et ajustements selon la perspective. Selon le niveau où l’endroit où l’on se trouve dans une organisation, la vision de ce qu’on doit livrer peut changer. Pour livrer de la valeur d’affaire exceptionnelle à tous niveaux, il importe souvent de l’évaluer et de l’ajuster à ces différents niveaux. L’information requise doit donc circuler librement à ces différents niveaux.

Plus concrètement, une équipe n’a pas nécessairement à se préoccuper des détails de l’évolution budgétaire d’un projet. Ils doivent, cependant, informer les responsables du budget de la progression du travail en fonction des investissements. L’objectif, ici, est de s’ajuster continuellement selon différentes dimensions. Ce n’est vraiment pas de trouver des coupables et de blâmer. Ce n’est surtout pas de vouloir contrôler. On est plus à l’ère du bâton et de la carotte!

Dans un climat d’insécurité, les acteurs seront portés à moins de transparence, à cacher de l’information qui pourrait nuire à leur image, à leur sécurité.

Apprendre de ses erreurs

En amélioration continue de la qualité, on cherche régulièrement ce qu’on pourrait optimiser. Le problème c’est que plusieurs milieux de travail sont optimisés pour ne pas commettre d’erreurs. Dans la réalité, un vrai système de production optimisé sait comment apprendre de ses erreurs. L’objectif n’est pas d’éliminer les erreurs mais de s’ajuster efficacement lors d’erreurs.

Voyons un exemple très éloquent : Le droit à l’erreur enfin reconnu

Lors d’un procès pour stationnement impayé le juge a dit : « Il y a un rappel important aux législateurs qui est que plus vos lois sont confuses, plus il est possible pour un citoyen de bonne foi de faire erreur. Il y a quand même une responsabilité à ce que vous rendiez la conformité au droit quelque chose qui est possible pour le citoyen ordinaire. »

Une citoyenne a fait une erreur d’interprétation en lisant une indication confuse. Elle s’est trompée. La ville qui a créé cette affiche ne devrait surtout pas récriminer celui ou celle qui a composé l’affiche mais, plutôt, apprendre de cette erreur et développer des moyens de créer des affichages de gestion du stationnement plus facilement compréhensibles.

Si on reprend la notion d’amélioration continue de la qualité dont nous parlions il y a un instant, on a une belle occasion ici de décrire qu’il faut toujours revenir à la cause première pour apprendre de nos erreurs. Ce n’est pas l’erreur de la citoyenne qui doit être étudiée mais celle qui a permis de créer une indication confuse de gestion de stationnement.

L’erreur est utile. Elle permet d’apprendre. Si l’erreur est acceptée, ne pas en tirer les enseignements est inconcevable. Sénèque écrit : « Errare Humanum Est », « perseverare diabolicum » (L’erreur est humaine, persévérer dans l’erreur est diabolique). Le problème n’est pas l’erreur en tant que telle, mais la persévérance de cette même erreur.

Livrer mieux et mieux livrer en se trompant

Le guide SCRUM nous parle de méthode empirique. N’est-ce pas apprendre de ses essais et erreurs! Si un client, lors d’une livraison nous indique que ça ne convient pas. C’est parfait! Nous avons commis une erreur et elle est bénéfique. On va s’ajuster en corrigeant l’erreur mais aussi, en apprenant de cette erreur. Pourquoi l’a-t-on faite? Comment pouvons-nous l’éviter dans l’avenir? Il faut se sentir sécure pour avoir cette attitude. Notre client doit se sentir sécure de nous dire que ça ne convient pas! Nous devons nous sentir sécure de lui demander si ça répond à son besoin.

Lorsque je produits, je ne dois pas être gêné de présenter mon travail en cours à mes collègues. Moi-même je révise mon travail pour y corriger mes erreurs. C’est naturel. Pourquoi serais-je gêné que mes collègues m’aident à trouver des erreurs qui m’auraient échappées? Cette approche permet un ajustement constant qui, s’il est bien utilisé, deviendra rapidement très rentable.

Rendre l’environnement de travail sécuritaire

Par où doit –on commencer? Par les gestionnaires, bien sûr! Ils doivent donner l’exemple. Les gestionnaires sont souvent pris en exemples par les travailleurs. S’ils ne disent jamais : « Je ne sais pas », « Je me suis trompé », « J’ai échappé cette balle » on peut imaginer que tous leurs subalternes ne seront pas portés à admettre leurs erreurs.

En admettant nos propres erreurs, on crée un climat de confiance qui affirme que de ne pas être parfait, c’est normal.

Il faut encourager cette transparence chez les gestionnaires. Lorsqu’une erreur se produit, il faut mettre l’emphase sur la correction de l’erreur tout en soulignant l’utilité que la personne ait admis l’erreur.

J’aurais pu écrire : « On doit commencer par soi-même ». C’est vrai mais ce n’est pas toujours réaliste. Il arrive souvent que notre milieu de travail ne nous permette pas d’exprimer nos erreurs. On devrait donc tourner cette idée ainsi : Souhaitons que la haute direction et les gestionnaires créeront une ambiance sécure où je pourrai travailler moi-même ma capacité à accepter mes erreurs et à apprendre de celles-ci.

Des exemples concrets

1.    Les horaires de travail

On peut commencer par les gestionnaires mais il y a d’autre secteurs où la sécurité est vraiment importante. La gestion des horaires de travail est névralgique. Tous doivent adhérer à l’idée qu’il faut faire une totale confiance à nos collègues pour leur engagement et leur gestion des priorités. Nous devons tous nous coordonner pour optimiser notre production ensemble. Si un membre de l’équipe doit ajuster son horaire de travail pour gérer d’autres priorités que professionnelles, il doit se sentir sécure de le faire. Nous devons respecter cela pour créer un environnement sécuritaire.

2.    Les internes et les consultants

Si vous êtes dans un milieu où l’on retrouve des internes et des consultants, c’est normal qu’il y ait des limites par rapport aux externes mais elles doivent être bien définies, raisonnables et clairement exprimées. On doit faire confiance en la bonne foi du consultant externe et lui permettre d’évoluer en sécurité dans les limites prévues.

3.    La sécurité de l’information

Il est possible que dans votre milieu de travail la sécurité de l’information soit une priorité vitale pour l’entreprise. Il arrive donc qu’il soit difficile de combiner droit à l’erreur pour l’employé et protection de l’information. La solution existe et je peux vous dire, pour l’avoir vécu, que ça fonctionne. Il faut implanter des moyens de traçabilité puissant et efficaces et avoir des moyens de contrôle rigides mais complètement invisibles car transparents.

Ensuite, il faut publiciser ces moyens et indiquer aux employés que nous avons confiance en leur bonne foi et expliquer que ce puissant système « Big Brother » pourrait leur rendre service si un collègue voulait leur attribuer un geste inapproprié en rapport à la sécurité de l’information.

S’il arrivait qu’un problème de sécurité de l’information se produise, il faudrait d’abord analyser le système de protection et d’analyse et le considérer comme le premier coupable pour, ensuite, vérifier la bonne foi de celui ou celle qui a généré le problème. Il faut distinguer une faute d’une erreur, c’est très différent. La faute est toujours de nature humaine et constitue un acte délibéré.

Ensuite, il faudrait informer l’équipe qu’un événement s’est produit et que des mesures correctives ont été prises pour améliorer le système de protection.

En fait! Ce n’est pas l’information que l’on protège mais les personnes associées à celle-ci. On sécurise les personnes autour de l’information.

Les oiseaux se cachent pour mourir

Vous avez déjà entendu cette expression? J’ai deux perroquets à la maison et s’ils sont malades, ils feront tout pour ne pas que ça se devine. En nature, ils mettent en péril la sécurité du groupe par leur faiblesse, des millions d’années d’évolution leur ont appris qu’il vaut mieux se cacher que de montrer ses faiblesses.

Dans les organisations ont vit le même phénomène. Il est gênant de montrer à nos collègues que notre vie personnelle est dans une mauvaise passe et que cela influence notre aptitude à livrer avec l’équipe. Eh oui, ça peut arriver à tout le monde!  Je ne veux pas dire d’apporter tous nos problèmes personnels au bureau mais, que lorsqu’un collègue performe moins bien, il faut faire preuve d’empathie, de bienveillance.

Dans la vie, il y a des hauts et des bas. Un climat organisationnel sécuritaire aidera à en minimiser l’impact au travail.

Savoir dire non!

Pour terminer, voici une situation où la sécurité est essentielle. Il arrive régulièrement dans notre travail où l’on devrait dire : « Non, je ne peux pas faire cela ». Que ce soit pour des raisons éthiques, de disponibilité ou de compétence mais, malheureusement, nous ne nous sentons pas assez sécure pour le faire. On s’embarque alors dans une aventure qui risque de nous nuire, de nuire à l’équipe et l’organisation. Si les membres d’une équipe sont assez sécures pour dire non, elle augmentera son agilité car elle a plus de possibilités d’associer les bonnes personnes aux différentes tâches.

Conclusion

La sécurité est la pierre angulaire d’un milieu de travail épanouissant et productif. Il faut investir régulièrement dans la sécurité psychologique. N’ayez pas peur d’en parler, sentez-vous sécure d’aborder le sujet dans votre milieu de travail.

Si vous avez des commentaires, n’hésitez pas à m’en faire part car ce texte se veut agile; soit en constante recherche d’amélioration.